Draagvlak creëren in projecten: vijf lessen uit onderzoek en praktijk

Bijna elk project dat ik heb zien vastlopen, liep vast op mensen en niet op techniek. Het systeem werkte, de planning klopte redelijk, maar de organisatie nam de verandering niet over. Gebruikers vielen terug op oude werkwijzen, leidinggevenden stelden andere prioriteiten en de stuurgroep verloor langzaam haar aandacht.

Het antwoord dat dan vaak volgt, is: we moeten beter communiceren. Dat is niet verkeerd, maar het is te smal. In dit artikel laat ik zien wat onderzoek zegt over draagvlak en welke vijf lessen ik daaruit heb getrokken voor de praktijk van project- en programmamanagement.

Wat is draagvlak eigenlijk?

Draagvlak is een typisch Nederlands begrip. In de internationale literatuur spreekt men van commitment to change en readiness for change. Die twee begrippen maken duidelijk dat draagvlak uit meer bestaat dan instemming.

Herscovitch en Meyer (2002) onderscheiden drie vormen van commitment aan een verandering. Mensen kunnen een verandering steunen omdat zij in de waarde ervan geloven (affectief commitment), omdat zij vinden dat het zo hoort (normatief commitment), of omdat niet meedoen hen te veel kost (continuïteitscommitment). Alle drie leiden ertoe dat mensen meewerken. Maar alleen de eerste twee vormen, en vooral commitment vanuit overtuiging, gaan samen met extra inzet: meedenken, collega’s overtuigen, problemen oplossen. Wie vooral meedoet omdat het moet, doet precies wat gevraagd wordt en niet meer.

Weiner (2009) voegt daar een tweede dimensie aan toe. Veranderbereidheid bestaat volgens hem uit gedeelde wil (change commitment) en gedeeld vertrouwen dat de organisatie de verandering aankan (change efficacy). Een team kan de verandering van harte willen en toch niet in beweging komen, omdat het niet gelooft dat er tijd, middelen of kennis voor is.

Waarom draagvlak geen communicatieprobleem is

Armenakis en Harris (2002) beschrijven vijf overtuigingen die bepalen of mensen klaar zijn voor een verandering. Mensen moeten zien dat er een verschil is tussen de huidige en de gewenste situatie. Zij moeten de gekozen oplossing passend vinden. Zij moeten geloven dat zij het kunnen. Zij moeten merken dat hun leidinggevenden er echt achter staan. En zij moeten weten wat de verandering voor henzelf betekent.

Een nieuwsbrief of een kick-off kan helpen bij de eerste twee overtuigingen. De andere drie ontstaan pas door wat mensen zien gebeuren: krijgen zij tijd voor training, komt de directeur zelf uitleggen waarom het nodig is, worden hun zorgen serieus genomen? Draagvlak is daarom vooral een kwestie van gedrag van opdrachtgever en projectleiding, en pas daarna van communicatie.

Vijf lessen voor het creëren van draagvlak

1. Maak de noodzaak concreet en herkenbaar

Kotter (1995) noemt het ontbreken van urgentie de eerste reden waarom veranderingen mislukken. Urgentie ontstaat niet door een beleidsnota, maar door herkenbare voorbeelden uit het werk zelf. Hoeveel tijd kost het nu om een dossier compleet te krijgen? Hoe vaak moet een klant zijn gegevens opnieuw aanleveren? Hoe vaak valt een systeem uit? Laat die cijfers en voorbeelden zien, liefst verteld door mensen uit de organisatie zelf.

Laat daarnaast zien waarom juist deze oplossing past. Mensen die de noodzaak zien maar de oplossing niet begrijpen, gaan zelf alternatieven bedenken. Dat is op zich gezond, maar het vertraagt als het pas halverwege het project gebeurt.

2. Breng belanghebbenden in kaart, en blijf dat doen

Niet iedere belanghebbende weegt even zwaar, en niet iedere belanghebbende vraagt dezelfde aanpak. Mitchell, Agle en Wood (1997) laten zien dat de aandacht die een belanghebbende krijgt afhangt van drie kenmerken: macht, legitimiteit en urgentie. Een ondernemingsraad heeft formele macht en legitimiteit. Een groep ervaren gebruikers heeft misschien geen formele macht, maar kan een project stilleggen door niet mee te werken.

Maak zo’n analyse aan het begin, maar herhaal haar bij elke fase. Belangen verschuiven. Een afdeling die aanvankelijk niets met het project te maken leek te hebben, kan in de invoeringsfase ineens de belangrijkste partij worden.

3. Laat mensen meedenken over het hoe

Oreg, Vakola en Armenakis (2011) analyseerden zestig jaar onderzoek naar hoe medewerkers op veranderingen reageren. Een van de meest consistente bevindingen: medewerkers die kunnen meedenken en goed geïnformeerd worden, reageren positiever. Ook vertrouwen in het management speelt een grote rol.

Meedenken betekent niet dat iedereen over alles meebeslist. Het doel en de kaders liggen vaak vast. Maar over de manier waarop de verandering in het dagelijkse werk landt, weten medewerkers meer dan de projectleider. Betrek sleutelgebruikers daarom bij het inrichten van werkprocessen, bij het testen en bij het opstellen van werkinstructies. Zij worden zo ambassadeurs, en het resultaat past beter bij de praktijk.

4. Neem weerstand serieus als informatie

Weerstand wordt vaak gezien als iets dat overwonnen moet worden. Ford, Ford en D’Amelio (2008) stellen dat dit beeld eenzijdig is. Weerstand zegt ook iets over de verandering zelf en over hoe die wordt gebracht. Soms wijzen tegenwerpingen op echte risico’s die het projectteam over het hoofd heeft gezien. Soms zijn zij een reactie op eerdere veranderingen die slecht zijn afgerond.

Een praktische vuistregel: vraag bij elk bezwaar eerst wat erachter zit voordat u reageert. Is het een zorg over de werkdruk, over de kwaliteit van het resultaat, over de eigen positie? Elk van die zorgen vraagt een ander antwoord. En wie zich gehoord voelt, is eerder bereid mee te bewegen, ook als het besluit niet verandert.

5. Laat zien dat het lukt

Het vertrouwen dat een verandering haalbaar is, groeit vooral door ervaring. Kotter (1995) spreekt van kortetermijnsuccessen: zichtbare resultaten die laten zien dat de verandering werkt. Kies die successen bewust. Het liefst zijn het verbeteringen die medewerkers zelf merken in hun werk, zoals een formulier dat verdwijnt of een wachttijd die korter wordt.

Pinto en Slevin (1987) vonden in hun onderzoek naar kritieke succesfactoren dat steun van het topmanagement, overleg met de klant en acceptatie door de klant tot de belangrijkste factoren behoren. Acceptatie is dus geen sluitstuk aan het einde, maar een factor die het hele project door aandacht vraagt.

Uit de praktijk: draagvlak bij grote fusies

Bij fusies van onderwijsinstellingen, waarbij tienduizenden gebruikers en honderden applicaties samenkwamen, was de technische integratie goed te plannen. Het lastige deel zat in de keuzes die daarbij hoorden: welke applicatie blijft, welke werkwijze wordt de standaard? Elke keuze voelde voor een deel van de organisatie als verlies.

Wat daar hielp, was het doel steeds opnieuw uitleggen in termen van het onderwijs en niet van de techniek, en sleutelgebruikers van beide kanten laten meedenken over de keuzes. Waar dat goed ging, werd een keuze ook gedragen door wie haar eigen applicatie zag verdwijnen.

Checklist: hoe staat het met het draagvlak in uw project?

Aandachtspunt	Toetsvraag
Noodzaak	Kunnen medewerkers in eigen woorden uitleggen waarom deze verandering nodig is?
Passende oplossing	Begrijpen zij waarom voor deze oplossing is gekozen en niet voor een alternatief?
Vertrouwen	Is er zichtbaar tijd, budget en ondersteuning voor de invoering?
Steun van de leiding	Laat de opdrachtgever zich regelmatig zien en spreekt hij of zij zich uit?
Persoonlijke betekenis	Weet elke betrokken groep wat de verandering voor hen betekent?
Belanghebbenden	Is de analyse van belanghebbenden in de laatste fase nog bijgewerkt?
Weerstand	Worden bezwaren vastgelegd, onderzocht en beantwoord?

Veelgestelde vragen

Wat is het verschil tussen draagvlak en acceptatie?

Acceptatie betekent dat mensen een verandering laten gebeuren. Draagvlak gaat verder: mensen willen dat de verandering slaagt en zetten zich daarvoor in. Onderzoek laat zien dat vooral commitment vanuit overtuiging tot die extra inzet leidt.

Wie is verantwoordelijk voor draagvlak in een project?

De opdrachtgever en de projectleider samen. De opdrachtgever zorgt voor bestuurlijke steun en maakt de noodzaak zichtbaar. De projectleider zorgt dat belanghebbenden worden betrokken en dat zorgen worden opgepakt. Communicatieadviseurs ondersteunen, maar kunnen draagvlak niet alleen maken.

Wat doe je als een belangrijke groep blijft tegenwerken?

Ga eerst na wat de bezwaren zijn en of er iets in zit dat het project moet oppakken. Maak daarna samen met de opdrachtgever een bewuste keuze: aanpassen, uitstellen, of doorzetten met duidelijke uitleg. Doorzetten zonder gesprek levert vaak later in het project grotere problemen op.

Bronnen

• Armenakis, A. A., & Harris, S. G. (2002). Crafting a change message to create transformational readiness. Journal of Organizational Change Management, 15(2), 169–183.
• Ford, J. D., Ford, L. W., & D’Amelio, A. (2008). Resistance to change: The rest of the story. Academy of Management Review, 33(2), 362–377.
• Herscovitch, L., & Meyer, J. P. (2002). Commitment to organizational change: Extension of a three-component model. Journal of Applied Psychology, 87(3), 474–487.
• Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73(2), 59–67.
• Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience. Academy of Management Review, 22(4), 853–886.
• Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change recipients’ reactions to organizational change: A 60-year review of quantitative studies. Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461–524.
• Pinto, J. K., & Slevin, D. P. (1987). Critical factors in successful project implementation. IEEE Transactions on Engineering Management, 34(1), 22–27.
• Weiner, B. J. (2009). A theory of organizational readiness for change. Implementation Science, 4, 67.