Van strategie naar resultaat: programma’s onder architectuur

Bijna elke organisatie heeft een strategie. Er zijn ambities geformuleerd, doelen gesteld en een meerjarenplan geschreven. Tegelijk loopt er een portfolio van projecten dat grotendeels los daarvan is ontstaan: vervangingen die nodig waren, wensen van afdelingen, wettelijke verplichtingen. Aan het einde van de strategieperiode blijkt dat er veel is gedaan, maar dat de beoogde verandering maar deels is bereikt.

In dit artikel beschrijf ik waarom strategie en uitvoering zo vaak uit elkaar lopen, wat onderzoek zegt over de afstemming tussen organisatie en informatievoorziening, en hoe enterprise-architectuur helpt om van strategische doelen naar programma’s te komen die echt resultaat leveren.

Het gat tussen strategie en resultaat

Mankins en Steele (2005) onderzochten bij grote ondernemingen hoeveel van de beloofde waarde van hun strategie werkelijk werd gerealiseerd. Gemiddeld was dat ongeveer 63 procent. Een groot deel van het verlies ontstond in de vertaling van strategie naar uitvoering: onvoldoende middelen, slechte communicatie, onduidelijke verantwoordelijkheden en een gebrek aan opvolging.

Kaplan en Norton (2008) beschrijven hetzelfde gat en stellen dat organisaties een expliciet managementsysteem nodig hebben dat strategie verbindt aan operationele plannen, budgetten en initiatieven. Zonder zo’n verbinding concurreren strategische initiatieven met de dagelijkse gang van zaken, en verliezen ze die strijd meestal.

Afstemming is een proces, geen toestand

Henderson en Venkatraman (1993) introduceerden een model voor de afstemming tussen organisatie en informatievoorziening. Zij lieten zien dat die afstemming op twee assen moet plaatsvinden. Tussen strategie en uitvoering: de keuzes op strategisch niveau moeten doorwerken in processen en systemen. En tussen organisatie en informatievoorziening: beide moeten elkaar versterken. Bovendien kan de informatievoorziening zelf nieuwe strategische mogelijkheden openen.

Chan en Reich (2007) vatten jaren van onderzoek naar die afstemming samen. Hun conclusie: afstemming hangt samen met betere prestaties, maar zij is lastig te bereiken en moet steeds opnieuw worden onderhouden. Zij benadrukken de rol van gedeelde kennis tussen bestuur en IT, van communicatie en van formele planning. Afstemming is dus geen document dat eens wordt opgesteld, maar een doorlopend gesprek.

Hoe architectuur de brug slaat

Ross, Weill en Robertson (2006) beschrijven enterprise-architectuur als de organiserende logica voor processen en IT, afgeleid van de manier waarop een organisatie wil werken. Daarmee is architectuur bij uitstek geschikt om de brug te slaan tussen strategie en uitvoering. In de praktijk gebeurt dat in vier stappen.

1. Vertaal doelen naar benodigde vermogens

Een strategisch doel, zoals betere dienstverlening aan burgers of een snellere afhandeling van aanvragen, zegt nog niet wat er moet veranderen. Vertaal het daarom naar vermogens: wat moet de organisatie kunnen dat zij nu niet of onvoldoende kan? Denk aan zaakgericht werken, gegevens uit één bron gebruiken of klanten een digitaal overzicht bieden. Vermogens zijn een bruikbare tussentaal tussen bestuur en uitvoering, omdat ze niet over systemen gaan, maar over wat de organisatie moet kunnen.

2. Breng het verschil tussen nu en straks in kaart

Beschrijf per vermogen hoe het er nu voor staat en hoe het eruit moet zien. Welke processen, informatie en systemen zijn nodig? Wat ontbreekt er, wat moet worden aangepast en wat kan worden uitgefaseerd? Dat verschil tussen de huidige en de gewenste situatie is de werkelijke veranderopgave. Het is ook het vertrekpunt voor de keuze van projecten.

3. Ordenen in programma’s en tranches

Groepeer de benodigde veranderingen in programma’s die elk een samenhangend vermogen opleveren. Bepaal de volgorde op basis van afhankelijkheden: wat moet eerst staan voordat iets anders kan werken? Zo ontstaat een routekaart met tranches, waarin elke tranche een merkbare stap richting de strategische doelen zet. Hoe u zo’n programma bestuurt, beschreef ik in Programmamanagement: integreren en veranderen tegelijk.

4. Toets het portfolio aan het architectuurbeeld

Gebruik het architectuurbeeld om nieuwe initiatieven te beoordelen. Draagt een voorstel bij aan een benodigd vermogen? Past het in de gewenste situatie, of voegt het juist een nieuw eiland toe? Zo wordt het portfolio een middel om de strategie uit te voeren in plaats van een verzameling losse wensen. Initiatieven die nergens aan bijdragen, worden zichtbaar en kunnen bewust worden gestopt of uitgesteld.

Voorwaarden voor succes

Deze aanpak werkt alleen onder een paar voorwaarden. De eerste is dat het bestuur de architectuur als eigen instrument ziet, en niet als product van de afdeling IT. De tweede is dat de vertaling van doelen naar vermogens samen met de lijn gebeurt, zodat de uitkomst herkenbaar is voor de mensen die het moeten doen. De derde is dat het architectuurbeeld wordt bijgehouden. Een routekaart die niet wordt bijgesteld als de omstandigheden veranderen, verliest snel haar waarde.

Daarnaast is een goede voorbereiding belangrijk voor elk programma dat uit de routekaart voortkomt. Wie het doel, de alternatieven en de benodigde verandering vooraf helder heeft, voorkomt dat een programma halverwege van koers moet veranderen. Daarover schreef ik in Haastige spoed is zelden goed.

Wat ik in de praktijk zie

In de praktijk zie ik dat organisaties vaak een goede strategie en een goede architectuur hebben, maar dat de twee niet met elkaar verbonden zijn. De strategie staat in een bestuursdocument, de architectuur in een ander document, en het portfolio wordt jaarlijks samengesteld op basis van wat er binnenkomt. Het verbinden van die drie is geen technische klus, maar een bestuurlijke. Het vraagt dat het bestuur de architectuur gebruikt om keuzes te maken, en dat de architecten de taal van het bestuur spreken. Waar dat lukt, zie je dat projecten beter op elkaar aansluiten en dat de organisatie stap voor stap de beoogde verandering bereikt.

Checklist: is uw strategie verbonden met de uitvoering?

Aandachtspunt	Toetsvraag
Vermogens	Zijn de strategische doelen vertaald naar vermogens die de organisatie moet ontwikkelen?
Verschil	Is per vermogen beschreven hoe het er nu voor staat en hoe het eruit moet zien?
Routekaart	Is er een routekaart met programma’s en tranches, gebaseerd op afhankelijkheden?
Portfoliotoets	Worden nieuwe initiatieven getoetst aan hun bijdrage aan de benodigde vermogens?
Eigenaarschap	Gebruikt het bestuur de architectuur zelf om keuzes te maken?
Actualiteit	Wordt de routekaart minstens jaarlijks bijgesteld?

Veelgestelde vragen

Wat is business-IT-alignment?

Business-IT-alignment is de afstemming tussen de strategie en werkwijze van een organisatie en haar informatievoorziening. Onderzoek laat zien dat goede afstemming samenhangt met betere prestaties, maar dat zij voortdurend onderhoud vraagt. Het is een doorlopend proces, geen eenmalig document.

Wat is een vermogen in enterprise-architectuur?

Een vermogen, in het Engels capability, beschrijft wat een organisatie moet kunnen om haar doelen te bereiken, los van hoe dat precies wordt georganiseerd of ondersteund. Vermogens zijn een bruikbare tussentaal tussen strategie en uitvoering.

Hoe helpt architectuur bij het kiezen van projecten?

Architectuur maakt zichtbaar welke veranderingen nodig zijn om de strategische doelen te bereiken, en in welke volgorde. Nieuwe initiatieven kunnen daaraan worden getoetst. Zo wordt duidelijk welke projecten bijdragen aan de strategie en welke niet.

Bronnen

• Chan, Y. E., & Reich, B. H. (2007). IT alignment: What have we learned? Journal of Information Technology, 22(4), 297–315.
• Henderson, J. C., & Venkatraman, N. (1993). Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations. IBM Systems Journal, 32(1), 4–16.
• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The execution premium: Linking strategy to operations for competitive advantage. Harvard Business Press.
• Mankins, M. C., & Steele, R. (2005). Turning great strategy into great performance. Harvard Business Review, 83(7), 65–72.
• Ross, J. W., Weill, P., & Robertson, D. C. (2006). Enterprise architecture as strategy: Creating a foundation for business execution. Harvard Business School Press.