Haastige spoed is zelden goed: de waarde van een goede voorbereiding

Veel organisaties willen snel resultaat zien. Een bestuurder wil voor de zomer een startsein geven, een leverancier staat klaar en het budget moet dit jaar worden besteed. De planvorming wordt dan ingekort tot een paar weken. Het plan van aanpak is er, maar de vragen daaronder zijn niet beantwoord: welk probleem lossen we op, welke alternatieven zijn er, en wat moet er in de organisatie veranderen om het resultaat te laten werken?

Die vragen komen later alsnog terug, alleen dan tijdens de uitvoering. En dan zijn ze veel duurder. In dit artikel beschrijf ik wat onderzoek zegt over plannen en voorbereiden, en hoe u de voorfase van een project of programma zo inricht dat zij zich terugbetaalt.

Waarom plannen te optimistisch zijn

Buehler, Griffin en Ross (1994) lieten in een reeks experimenten zien dat mensen de tijd die zij voor een taak nodig hebben stelselmatig onderschatten. Ook als zij weten dat vergelijkbare taken eerder uitliepen, verwachten zij dat het deze keer wel lukt. Kahneman en Lovallo (1993) beschreven hetzelfde patroon bij organisaties. Plannenmakers kijken vooral naar hun eigen project en de details ervan, het zogeheten binnenperspectief. Ze kijken te weinig naar hoe het vergelijkbare projecten verging, het buitenperspectief.

Dat heeft grote gevolgen. Flyvbjerg (2006) beschrijft hoe grote projecten wereldwijd stelselmatig duurder uitvallen en langer duren dan gepland. Hij stelt voor om ramingen te baseren op een referentieklasse: een groep vergelijkbare projecten waarvan de werkelijke uitkomsten bekend zijn. Die methode corrigeert het optimisme van het binnenperspectief met de realiteit van het buitenperspectief.

De voorfase is het goedkoopste moment om te sturen

Williams en Samset (2010) wijzen erop dat de belangrijkste beslissingen over een project in de voorfase vallen. Dan wordt bepaald welk probleem wordt opgelost, welke oplossingsrichting wordt gekozen en onder welke voorwaarden. De speelruimte is dan het grootst en de kosten van een wijziging zijn het laagst. Naarmate het project vordert, neemt die speelruimte snel af. Beslissingen worden vastgelegd in contracten, systemen en verwachtingen.

Flyvbjerg en Gardner (2023) vatten dat samen in een eenvoudige regel: denk langzaam, doe snel. Neem de tijd om het doel scherp te krijgen, alternatieven te vergelijken en het plan te toetsen. Is het plan eenmaal goed, voer het dan zo snel mogelijk uit. Een lange uitvoering geeft de buitenwereld meer tijd om roet in het eten te gooien. Een lange voorbereiding kost relatief weinig.

Vijf onderdelen van een goede voorbereiding

1. Begin bij het waarom

Een goede voorbereiding begint niet bij de oplossing, maar bij de vraag welk probleem of welke kans de organisatie wil aanpakken. Wat gaat er nu mis, voor wie, en wat kost dat? Wat moet er over twee jaar anders zijn? Flyvbjerg en Gardner (2023) adviseren om vanaf het doel terug te redeneren. Pas als het doel helder is, kunt u beoordelen of een project of programma de juiste weg is. Soms blijkt een kleine aanpassing in een werkproces meer op te leveren dan een groot ict-traject.

2. Vergelijk alternatieven serieus

In veel voorstellen staat één oplossing uitgewerkt, met hooguit een paar alternatieven die vooral dienen om de voorkeursoptie beter te laten lijken. Williams en Samset (2010) laten zien dat de keuze tussen wezenlijk verschillende oplossingsrichtingen de meeste waarde oplevert. Werk daarom minstens twee echte alternatieven uit, inclusief de optie om niets of iets kleiners te doen. Vergelijk ze op kosten, baten, risico’s en de verandering die zij van de organisatie vragen.

3. Kijk naar vergelijkbare trajecten

Zoek bewust het buitenperspectief op. Hoe verliepen vergelijkbare projecten in uw eigen organisatie, of bij organisaties in dezelfde sector? Hoeveel liepen zij uit, en waarom? Die informatie is vaak beschikbaar bij collega-organisaties, brancheverenigingen of evaluaties. Gebruik haar om de eigen raming realistisch te maken. Een planning die daar sterk van afwijkt, verdient een goede onderbouwing.

4. Doe een pre-mortem

Klein (2007) beschreef een eenvoudige techniek die het optimisme van een team doorbreekt. Vraag het team zich voor te stellen dat het project over een jaar volledig is mislukt. Laat iedereen afzonderlijk opschrijven wat daarvan de oorzaak was. Omdat de mislukking als vaststaand wordt gepresenteerd, durven mensen risico’s te benoemen die zij anders voor zich zouden houden. De uitkomst is een lijst met risico’s die u in het plan kunt opvangen voordat ze zich voordoen.

5. Bouw beslismomenten in, en durf te stoppen

Een goede voorbereiding eindigt met een expliciet besluit: gaan we door, passen we aan of stoppen we? Leg ook voor de uitvoering vaste beslismomenten vast, waarop de businesscase opnieuw wordt getoetst. Stoppen is geen falen als het op basis van nieuwe inzichten gebeurt. Het is juist een teken van goede sturing. Het is veel goedkoper om een project na de voorfase te stoppen dan halverwege de uitvoering.

Wat ik in de praktijk zie

In de praktijk zie ik dat de druk om te starten vaak groter is dan de druk om goed te starten. Een voorfase wordt gezien als vertraging, terwijl zij het tegendeel is. De trajecten die ik het soepelst zag verlopen, waren trajecten waarin de opdrachtgever de ruimte nam om het doel scherp te krijgen, de organisatie vroeg te betrekken en de risico’s vooraf te benoemen. De uitvoering ging daarna sneller, juist omdat er minder hoefde te worden hersteld.

Een goede voorbereiding is ook de eerste stap in het creëren van draagvlak. Wie in de voorfase de mensen betrekt die de verandering moeten dragen, krijgt een beter plan en een organisatie die weet waarom dat plan er ligt.

Checklist: is uw project klaar om te starten?

Onderdeel	Toetsvraag
Doel	Kan de opdrachtgever in twee zinnen uitleggen welk probleem het project oplost en wat er daarna anders is?
Alternatieven	Zijn minstens twee wezenlijk verschillende oplossingsrichtingen vergeleken, inclusief een kleinere optie?
Buitenperspectief	Is de planning vergeleken met de werkelijke uitkomsten van vergelijkbare trajecten?
Risico’s	Is er een pre-mortem of een vergelijkbare risicosessie gehouden met het hele team?
Organisatie	Is duidelijk wat er in werkprocessen en rollen moet veranderen, en wie dat draagt?
Beslismomenten	Zijn er vaste momenten waarop de businesscase opnieuw wordt getoetst en gestopt kan worden?

Veelgestelde vragen

Hoe lang moet de voorbereiding van een project duren?

Daar is geen vaste regel voor. Een vuistregel is dat de voorbereiding lang genoeg moet zijn om het doel, de alternatieven, de risico’s en de benodigde verandering in de organisatie helder te krijgen. Bij grote of complexe trajecten is een voorfase van enkele maanden geen uitzondering, en die tijd verdient zich meestal ruim terug.

Wat is de planningsdwaling?

De planningsdwaling is de neiging om de tijd, kosten en risico’s van een eigen plan te onderschatten, ook als bekend is dat vergelijkbare plannen eerder uitliepen. Het ontstaat doordat mensen vooral naar de details van hun eigen plan kijken en te weinig naar de uitkomsten van vergelijkbare trajecten.

Wat is een pre-mortem?

Een pre-mortem is een sessie waarin het team zich voorstelt dat het project is mislukt en vervolgens de mogelijke oorzaken opschrijft. De techniek helpt om risico’s te benoemen die anders onbesproken blijven, zodat ze in het plan kunnen worden opgevangen.

Bronnen

• Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994). Exploring the “planning fallacy”: Why people underestimate their task completion times. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366–381.
• Flyvbjerg, B. (2006). From Nobel Prize to project management: Getting risks right. Project Management Journal, 37(3), 5–15.
• Flyvbjerg, B., & Gardner, D. (2023). How big things get done. Currency.
• Kahneman, D., & Lovallo, D. (1993). Timid choices and bold forecasts: A cognitive perspective on risk taking. Management Science, 39(1), 17–31.
• Klein, G. (2007). Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18–19.
• Williams, T., & Samset, K. (2010). Issues in front-end decision making on projects. Project Management Journal, 41(2), 38–49.