Kaders en richtlijnen: hoe zorg je dat ze worden nageleefd?

Een architectuurkader, een informatiebeveiligingsbeleid, een richtlijn voor projectmanagement: de meeste organisaties hebben ze. Er is veel tijd in gestoken, ze zijn vastgesteld door het bestuur en ze staan op het intranet. Toch worden ze in de praktijk maar deels gevolgd. Projecten starten zonder toets, afdelingen kopen zelf software, en de richtlijn wordt pas uit de la gehaald als er een audit aankomt.

Kaders ontwikkelen is mooi, maar hoe zorg je dat ze worden nageleefd? In dit artikel beschrijf ik wat onderzoek zegt over waarom mensen regels volgen, en hoe u kaders zo inricht dat zij het werk sturen in plaats van alleen op papier te bestaan.

Waarom mensen regels volgen

Tyler (2006) onderzocht waarom mensen zich aan regels houden. Zijn belangrijkste bevinding: angst voor straf speelt een rol, maar een kleinere dan vaak wordt gedacht. Mensen volgen regels vooral als zij de autoriteit die de regels stelt als legitiem ervaren, en als zij vinden dat de regels op een eerlijke manier tot stand zijn gekomen en worden toegepast. Tyler noemt dat procedurele rechtvaardigheid. Wie het gevoel heeft gehoord te zijn en de regel begrijpt, volgt haar eerder, ook als niemand kijkt.

Voor organisaties betekent dit dat de manier waarop een kader tot stand komt minstens zo belangrijk is als de inhoud. Een kader dat door een kleine groep specialisten is geschreven en daarna wordt opgelegd, heeft minder gezag dan een kader waar de mensen die ermee moeten werken aan hebben bijgedragen.

Ondersteunen of controleren?

Adler en Borys (1996) maakten een onderscheid dat voor kaders en richtlijnen heel bruikbaar is. Zij onderscheiden twee soorten bureaucratie. Dwingende regels zijn bedoeld om gedrag af te dwingen en afwijkingen te bestraffen. Ondersteunende regels zijn bedoeld om mensen te helpen hun werk goed te doen. Ze leggen vast wat werkt, maken uitzonderingen bespreekbaar en worden verbeterd op basis van ervaring.

Dezelfde regel kan op beide manieren worden ingevoerd. Een architectuurtoets kan een drempel zijn die projecten moeten nemen, of een moment waarop een project hulp krijgt om een goede keuze te maken. Adler en Borys lieten zien dat ondersteunende regels leiden tot meer betrokkenheid en minder weerstand. Mensen zien de regel dan niet als last, maar als hulpmiddel.

Welke vormen van sturing zijn er?

Kirsch (1997) onderzocht hoe organisaties ict-projecten aansturen en onderscheidde formele en informele vormen van sturing. Formele sturing bestaat uit het voorschrijven van werkwijzen en het controleren van resultaten. Informele sturing loopt via gedeelde normen in een groep en via de eigen motivatie en professionaliteit van mensen. Zij vond dat organisaties in de praktijk een combinatie gebruiken, en dat die combinatie moet passen bij de situatie. Waar resultaten goed meetbaar zijn, werkt resultaatcontrole. Waar het werk complex en onvoorspelbaar is, zijn gedeelde normen en professionaliteit belangrijker.

Weill en Ross (2004) lieten voor IT-governance zien dat organisaties met de beste resultaten niet per se de meeste regels hadden. Zij hadden wel duidelijke afspraken over wie waarover beslist, en een mix van mechanismen: besluitvormingsorganen, processen zoals investeringstoetsen en communicatie over de afspraken. Vooral de communicatie bleek vaak onderschat.

Vijf principes voor kaders die worden nageleefd

1. Maak kaders samen, en leg de waarom uit

Betrek de mensen die met een kader moeten werken bij het opstellen ervan. Dat hoeft niet iedereen te zijn, maar wel vertegenwoordigers van de belangrijkste groepen. Leg bij elke regel uit waarom zij bestaat en wat er misgaat zonder. Een principe als “gegevens worden eenmalig vastgelegd” krijgt pas gezag als mensen begrijpen welk probleem het oplost.

2. Houd kaders kort en bruikbaar

Een kader van tachtig pagina’s wordt niet gelezen. Beperk het aantal regels tot wat echt nodig is, maak ze toetsbaar en zorg dat iemand ze in een paar minuten kan toepassen op een concrete keuze. Vertaal abstracte principes naar praktische hulpmiddelen: een korte checklist, een beslisboom, een set voorbeelden van goede en slechte keuzes.

3. Geef kaders een vaste plek in de besluitvorming

Een kader dat nergens in het werk terugkomt, wordt vergeten. Verbind het daarom aan momenten waarop echt wordt besloten: de start van een project, een investeringsvoorstel, de aanschaf van software. Maak de toets aan het kader daar een vast onderdeel van. Zo wordt naleving geen extra stap, maar een vanzelfsprekend onderdeel van hoe de organisatie werkt. Hoe dat voor architectuur werkt, beschreef ik in Onder architectuur werken: zes succesfactoren.

4. Maak controle zichtbaar en eerlijk

Controle blijft nodig, maar werkt het best als zij zichtbaar, voorspelbaar en eerlijk is. Controleer steekproefsgewijs of kaders worden gevolgd, en maak de uitkomsten bekend. Behandel afwijkingen consequent, maar niet alleen als overtreding. Een afwijking kan ook betekenen dat het kader niet past bij de praktijk. Organiseer daarom een eenvoudige manier om een uitzondering aan te vragen, met een besluit dat wordt vastgelegd. Zo blijven afwijkingen zichtbaar in plaats van ondergronds.

5. Beleg eigenaarschap en onderhoud

Kaders verouderen. Technologie verandert, wetgeving verandert en de organisatie verandert. Een kader zonder eigenaar raakt achterhaald en verliest daarmee zijn gezag. Wijs daarom per kader een eigenaar aan die het onderhoudt, uitzonderingen beoordeelt en minstens jaarlijks nagaat of het nog past. Leer van afwijkingen: als dezelfde uitzondering steeds wordt aangevraagd, moet misschien het kader worden aangepast in plaats van de praktijk.

Wat ik in de praktijk zie

In de praktijk zie ik dat organisaties veel energie steken in het opstellen van kaders en veel minder in de invoering en het onderhoud. Een kader wordt vastgesteld, gecommuniceerd via het intranet en daarna aan zijn lot overgelaten. Na een jaar weet niemand meer precies wat erin staat.

Waar het wel werkt, is het kader een levend instrument. Het wordt gebruikt bij concrete besluiten, de eigenaar is aanspreekbaar en het kader wordt aangepast als de praktijk daarom vraagt. Dat vraagt om goed eigenaarschap en om dezelfde aandacht voor gedrag als elke andere verandering. Over die menselijke kant schreef ik in We implementeren geen techniek, maar verandering.

Checklist: worden uw kaders nageleefd?

Aandachtspunt	Toetsvraag
Totstandkoming	Zijn de mensen die met het kader werken betrokken bij het opstellen ervan?
Uitleg	Staat bij elke regel waarom zij bestaat?
Bruikbaarheid	Kan iemand het kader in een paar minuten toepassen op een concrete keuze?
Besluitvorming	Is de toets aan het kader een vast onderdeel van de belangrijke besluitmomenten?
Controle	Wordt naleving zichtbaar gecontroleerd, en is er een eerlijke uitzonderingsprocedure?
Onderhoud	Heeft elk kader een eigenaar die het minstens jaarlijks herziet?

Veelgestelde vragen

Waarom worden richtlijnen niet nageleefd?

Vaak omdat ze niet aansluiten bij het werk, niet worden begrepen of geen vaste plek hebben in de besluitvorming. Onderzoek laat zien dat mensen regels vooral volgen als zij die als legitiem en rechtvaardig ervaren. Angst voor controle speelt een kleinere rol dan vaak wordt gedacht.

Is meer controle de oplossing voor slechte naleving?

Controle is nodig, maar niet voldoende. Zonder begrip en draagvlak leidt meer controle vaak tot schijnnaleving of tot afwijkingen die ondergronds gaan. Een combinatie van uitleg, bruikbare kaders, een vaste plek in de besluitvorming en zichtbare, eerlijke controle werkt beter.

Hoe vaak moet een kader worden herzien?

Minstens jaarlijks, en daarnaast wanneer wetgeving, technologie of de organisatie wezenlijk verandert. Aanvragen voor uitzonderingen zijn een goede aanwijzing: als dezelfde uitzondering vaak wordt gevraagd, is het kader waarschijnlijk aan herziening toe.

Bronnen

• Adler, P. S., & Borys, B. (1996). Two types of bureaucracy: Enabling and coercive. Administrative Science Quarterly, 41(1), 61–89.
• Kirsch, L. J. (1997). Portfolios of control modes and IS project management. Information Systems Research, 8(3), 215–239.
• Tyler, T. R. (2006). Why people obey the law (herziene druk). Princeton University Press.
• Weill, P., & Ross, J. W. (2004). IT governance: How top performers manage IT decision rights for superior results. Harvard Business School Press.