We implementeren geen techniek, maar verandering

Het is een open deur, en toch gaat het steeds weer mis. Een ict-traject wordt gestart als technisch project. Er komt een projectleider met een technische achtergrond, een planning vol testen en migraties en een livegangsdatum. Op die datum gaat het systeem aan. En daarna begint het eigenlijke werk: mensen die het systeem niet gebruiken zoals bedoeld, die terugvallen op oude lijstjes, die klagen dat het vroeger beter was.

De aanvliegroute is technisch, terwijl het vraagstuk menselijk is. In dit artikel beschrijf ik wat de psychologie zegt over hoe mensen nieuwe systemen aannemen of afwijzen, en wat dat betekent voor de aanpak van ict-trajecten.

Waarom de technische aanvliegroute tekortschiet

Markus (1983) liet al in 1983 zien dat weerstand tegen een informatiesysteem vaak niet voortkomt uit het systeem zelf of uit de persoonlijkheid van gebruikers. Het komt voort uit de wisselwerking tussen die twee. Een systeem verschuift wie welke informatie heeft, wie wat mag beslissen en wie waarvoor verantwoordelijk is. Wie door het systeem invloed verliest, verzet zich. Dat is geen technisch probleem en het is ook niet met techniek op te lossen.

Een technische aanvliegroute ziet dat over het hoofd. Zij richt zich op functies, koppelingen en een foutloze migratie. Die zijn nodig, maar niet voldoende. Het systeem kan technisch perfect werken en toch mislukken, omdat het niet past bij hoe mensen werken of omdat het iets afneemt waar zij aan hechten.

Wat bepaalt of mensen een systeem gaan gebruiken?

Venkatesh, Morris, Davis en Davis (2003) brachten acht eerdere modellen over technologieacceptatie samen in één model, bekend als UTAUT. Zij vonden vier factoren die bepalen of mensen een nieuw systeem gaan gebruiken:

• Verwacht nut: de mate waarin iemand verwacht dat het systeem helpt om het werk beter te doen.
• Verwacht gemak: de mate waarin iemand verwacht dat het systeem makkelijk te gebruiken is.
• Sociale invloed: de mate waarin iemand merkt dat collega’s en leidinggevenden verwachten dat hij of zij het systeem gebruikt.
• Ondersteunende voorwaarden: de mate waarin iemand ervaart dat er hulp, training en middelen beschikbaar zijn.

Opvallend is dat drie van de vier factoren weinig met de techniek zelf te maken hebben. Nut gaat over het werk, sociale invloed over de omgeving en ondersteuning over de organisatie. Zelfs gemak gaat voor een groot deel over hoe goed het systeem aansluit bij de manier waarop mensen werken.

Waarom weerstand voorspelbaar is

Kahneman en Tversky (1979) lieten zien dat mensen verliezen zwaarder wegen dan winsten van dezelfde omvang. Samuelson en Zeckhauser (1988) beschreven daarnaast dat mensen een sterke voorkeur hebben voor de bestaande situatie, ook als een alternatief objectief beter is. Samen verklaren die inzichten veel van wat bij ict-trajecten gebeurt. Het verlies van een vertrouwde werkwijze voelt groter dan de winst van een nieuw systeem, zeker in het begin, als die winst nog onzeker is.

Kim en Kankanhalli (2009) pasten dat toe op de invoering van informatiesystemen. Zij vonden dat weerstand vooral samenhangt met de ingeschatte kosten van de overstap: de moeite om iets nieuws te leren, de onzekerheid en het verlies van wat men al beheerst. Die kosten wegen voor gebruikers vaak zwaarder dan de voordelen die de organisatie verwacht. Steun van collega’s en vertrouwen in het eigen kunnen verminderden de weerstand.

Lapointe en Rivard (2005) lieten zien dat weerstand zich tijdens een invoering ontwikkelt. Zij begint bij individuen die bedreigingen zien, bijvoorbeeld voor hun autonomie of hun positie. Als die bedreigingen niet worden opgepakt, kan de weerstand zich uitbreiden tot hele groepen. De manier waarop leidinggevenden en het projectteam op de eerste signalen reageren, bepaalt dus of weerstand groeit of afneemt.

Wat dit betekent voor de aanpak

1. Beleg het traject in de lijn

Een ict-traject dat bij de afdeling ICT is belegd, wordt een ict-project. Beleg het opdrachtgeverschap bij de leidinggevende die verantwoordelijk is voor het werk dat verandert. Die kan de verandering uitleggen in termen van het werk, heeft invloed op de sociale norm en kan zorgen voor tijd en ondersteuning. Over die rol schreef ik in Opdrachtgeverschap: wie is nu eigenaar van wat?

2. Maak het nut zichtbaar in het werk van de gebruiker

De businesscase van een systeem gaat vaak over voordelen voor de organisatie: lagere kosten, betere sturingsinformatie. Voor een gebruiker zijn dat abstracte voordelen. Laat zien wat het systeem voor hem of haar oplevert: minder dubbel werk, sneller informatie vinden, minder fouten. Als er voor een groep gebruikers per saldo alleen extra werk bij komt, zeg dat dan eerlijk en kijk of het anders kan.

3. Benoem wat mensen verliezen

Omdat verlies zwaarder weegt dan winst, helpt het niet om alleen de voordelen te benadrukken. Benoem ook wat er verdwijnt: een vertrouwd systeem, een werkwijze waarin iemand goed was, een rol die verandert. Erken dat verlies en kijk wat eraan te doen is, bijvoorbeeld door ervaren gebruikers een rol te geven als sleutelgebruiker in het nieuwe systeem. Zo wordt verlies van expertise een nieuwe vorm van expertise.

4. Verlaag de kosten van de overstap

Investeer in training op het moment dat mensen het nodig hebben, dicht bij het eigen werk. Zorg voor ondersteuning op de werkvloer in de eerste weken na de livegang. Maak het systeem zo eenvoudig als mogelijk voor de meest voorkomende taken. Elke drempel die u weghaalt, verkleint de ingeschatte kosten van de overstap, en daarmee de weerstand.

5. Reageer vroeg op signalen

Weerstand die vroeg wordt opgepakt, blijft klein. Organiseer daarom vanaf het begin momenten om zorgen op te halen, en reageer er zichtbaar op. Soms leidt dat tot een aanpassing in het systeem of de werkwijze. Soms tot extra uitleg. Maar altijd tot het gevoel dat zorgen serieus worden genomen. Hoe u dat in de praktijk organiseert, beschreef ik in Draagvlak creëren in projecten en Transitiemanagement: hoe beweeg je mensen mee.

6. Meet gebruik, niet alleen livegang

Stel het succes van het traject niet vast op de dag van de livegang, maar maanden later. Wordt het systeem gebruikt zoals bedoeld? Zijn de oude werkwijzen verdwenen? Worden de beoogde verbeteringen gehaald? Pas dan is de verandering geslaagd. Dat vraagt dat het traject niet eindigt bij de livegang, maar doorloopt tot de nieuwe werkwijze vanzelf gaat.

Wat ik in de praktijk zie

In de praktijk zie ik dat de trajecten die slagen niet per se de trajecten met het beste systeem zijn. Het zijn de trajecten waarin de organisatie vanaf het begin begreep dat zij een verandering doorvoerde. De techniek kreeg de aandacht die zij verdiende, maar niet meer dan dat. De rest van de aandacht ging naar de mensen die met het systeem moesten werken. Het begint, zoals ik schreef in De verkeerde volgorde, bij de organisatie en niet bij het systeem.

Checklist: behandelt u uw ict-traject als verandering?

Aandachtspunt	Toetsvraag
Opdrachtgever	Ligt het opdrachtgeverschap bij de leidinggevende van het werk dat verandert?
Nut	Weten gebruikers wat het systeem voor hun eigen werk oplevert?
Verlies	Is benoemd wat er voor gebruikers verdwijnt, en is daar aandacht voor?
Sociale invloed	Laten leidinggevenden en sleutelgebruikers zien dat zij het nieuwe systeem gebruiken?
Ondersteuning	Is er training en hulp op de werkvloer op het moment dat mensen die nodig hebben?
Succesmaat	Wordt het succes gemeten aan gebruik en resultaat, maanden na de livegang?

Veelgestelde vragen

Waarom gebruiken medewerkers een nieuw systeem niet?

Onderzoek laat zien dat het gebruik vooral afhangt van het verwachte nut, het gemak, de verwachtingen van collega’s en leidinggevenden, en de ondersteuning die mensen krijgen. Daarnaast wegen mensen het verlies van een vertrouwde werkwijze zwaarder dan de winst van iets nieuws. Als die factoren niet worden opgepakt, blijft gebruik achter.

Is weerstand tegen een nieuw systeem onwil?

Meestal niet. Weerstand is een voorspelbare reactie op verlies en onzekerheid. Het is ook informatie: bezwaren van gebruikers wijzen vaak op echte problemen in het systeem of de werkwijze. Wie weerstand serieus neemt en vroeg reageert, voorkomt dat zij groeit.

Wanneer is een ict-implementatie geslaagd?

Een implementatie is geslaagd als het systeem wordt gebruikt zoals bedoeld en de beoogde verbeteringen in het werk worden gehaald. De technische livegang is een belangrijke stap, maar het succes wordt pas maanden later zichtbaar.

Bronnen

• Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263–291.
• Kim, H.-W., & Kankanhalli, A. (2009). Investigating user resistance to information systems implementation: A status quo bias perspective. MIS Quarterly, 33(3), 567–582.
• Lapointe, L., & Rivard, S. (2005). A multilevel model of resistance to information technology implementation. MIS Quarterly, 29(3), 461–491.
• Markus, M. L. (1983). Power, politics, and MIS implementation. Communications of the ACM, 26(6), 430–444.
• Samuelson, W., & Zeckhauser, R. (1988). Status quo bias in decision making. Journal of Risk and Uncertainty, 1(1), 7–59.
• Venkatesh, V., Morris, M. G., Davis, G. B., & Davis, F. D. (2003). User acceptance of information technology: Toward a unified view. MIS Quarterly, 27(3), 425–478.