Opdrachtgeverschap: wie is nu eigenaar van wat?

Vraag in een lopend project wie de eigenaar is, en u krijgt vaak verschillende antwoorden. De projectleider wijst naar de opdrachtgever, de opdrachtgever naar de afdeling ICT, en de afdeling ICT naar de gebruikers. Zolang alles goed gaat, valt dat niet op. Maar zodra er een lastige keuze moet worden gemaakt, blijft die liggen. Niemand voelt zich bevoegd, of iedereen voelt zich bevoegd.

In dit artikel beschrijf ik wat goed opdrachtgeverschap inhoudt, welke soorten eigenaarschap er in een project bestaan en hoe u voorkomt dat belangrijke beslissingen tussen wal en schip vallen. Ik baseer mij op onderzoek naar projectgovernance en op de rolverdeling die gangbare methoden hanteren.

Waarom opdrachtgeverschap zo bepalend is

Crawford en collega’s (2008) onderzochten hoe organisaties opdrachtgeverschap invullen bij projecten en programma’s. Zij zagen dat de opdrachtgever twee rollen tegelijk heeft. Hij of zij vertegenwoordigt de organisatie tegenover het project: bewaakt het doel, neemt besluiten en houdt het project verantwoordelijk. Tegelijk vertegenwoordigt de opdrachtgever het project in de organisatie: zorgt voor middelen, ruimt obstakels op en verdedigt het project in het bestuur. Opdrachtgevers die maar één van die twee rollen invullen, laten het project kwetsbaar achter.

Bryde (2008) vond dat de manier waarop opdrachtgevers hun rol invullen samenhangt met het succes van projecten. Het gaat daarbij niet om de formele positie, maar om gedrag: helderheid over het doel, beschikbaarheid voor besluiten en actieve steun bij problemen.

Het informatieverschil tussen opdrachtgever en projectleider

Turner en Müller (2004) beschrijven de relatie tussen opdrachtgever en projectleider met de agency-theorie van Jensen en Meckling (1976). De opdrachtgever geeft een opdracht aan de projectleider, maar weet minder over de werkelijke stand van het project dan de projectleider zelf. Dat informatieverschil is onvermijdelijk. Het wordt een probleem als de belangen niet gelijk lopen, bijvoorbeeld als de projectleider slecht nieuws liever nog even voor zich houdt.

Turner en Müller vonden dat projecten beter presteren als opdrachtgever en projectleider intensief samenwerken en veel communiceren, ook informeel. Strakke controle alleen werkt minder goed dan een relatie waarin beide partijen het doel delen en open zijn over problemen.

Welke soorten eigenaarschap zijn er?

Zwikael en Meredith (2018) onderscheiden tien kernrollen in projecten en stellen vast dat de verwarring tussen die rollen een belangrijke bron van problemen is. In mijn ervaring helpt het om vijf soorten eigenaarschap uit elkaar te halen.

Eigenaarschap van	Wat het inhoudt	Ligt meestal bij
Het projectresultaat	Het project levert op wat is afgesproken, binnen tijd en budget	De opdrachtgever, met de projectleider als uitvoerder
De baten	De organisatie haalt na afloop de beoogde verbetering	Een leidinggevende in de lijn die de baten moet realiseren
Het werkproces	Het proces werkt in de nieuwe situatie goed en wordt onderhouden	De proceseigenaar
De informatie	De informatie in het proces is juist, volledig en goed beheerd	De proceseigenaar, ondersteund door informatiebeheer
Het systeem	Het systeem is beschikbaar, veilig en wordt beheerd	De applicatie- of systeemeigenaar

Het lastige zit in de overgangen. Het project levert op, maar wie zorgt dat de baten komen? Het systeem draait, maar wie beslist over wijzigingen in het proces? Als die vragen niet vooraf zijn beantwoord, ontstaat na afloop van het project een vacuüm.

Vijf principes voor goed opdrachtgeverschap

1. Eén opdrachtgever, niet een comité

Een stuurgroep kan adviseren en afstemmen, maar de eindverantwoordelijkheid moet bij één persoon liggen. PRINCE2 (AXELOS, 2017) maakt die keuze expliciet: de stuurgroep bestaat uit een opdrachtgever, een vertegenwoordiger van de gebruikers en een vertegenwoordiger van de leveranciers, maar de opdrachtgever beslist. Een comité waarin iedereen een beetje verantwoordelijk is, leidt tot besluiten die niemand echt draagt.

2. Kies een opdrachtgever die de baten nodig heeft

De beste opdrachtgever is iemand voor wie het resultaat van het project er echt toe doet, omdat hij of zij er zelf op wordt afgerekend. Een opdrachtgever die de rol erbij doet, of die de rol heeft gekregen omdat het project toevallig onder zijn afdeling viel, heeft minder reden om zich in te zetten als het moeilijk wordt.

3. Maak eigenaarschap expliciet en schriftelijk

Leg in het projectplan vast wie eigenaar is van het resultaat, de baten, de processen, de informatie en de systemen. Gebruik daarbij een eenvoudige verantwoordelijkheidsmatrix, waarin per besluit staat wie beslist, wie meewerkt, wie wordt geraadpleegd en wie wordt geïnformeerd. Het belangrijkste is dat per besluit precies één persoon eindverantwoordelijk is.

4. Maak ruimte voor slecht nieuws

Het informatieverschil tussen opdrachtgever en projectleider is alleen te overbruggen als slecht nieuws welkom is. Spreek af dat afwijkingen boven een bepaalde grens direct worden gemeld, en reageer op zo’n melding met vragen en hulp in plaats van met verwijten. Een opdrachtgever die slecht nieuws afstraft, krijgt vanaf dat moment alleen nog goed nieuws te horen, tot het te laat is.

5. Regel de overdracht vóór de start

Bepaal al bij de start wie na afloop van het project eigenaar wordt van de baten, de processen en de systemen. Betrek die mensen vanaf het begin, bijvoorbeeld als vertegenwoordiger van de gebruikers in de stuurgroep. Zo is de overdracht geen losse gebeurtenis aan het einde, maar een geleidelijke overgang. Dit sluit aan bij wat ik schreef over een goede voorbereiding en over het creëren van draagvlak: wie eigenaar wordt, moet vroeg aan tafel zitten.

Wat ik in de praktijk zie

In de praktijk zie ik vaak dat het projectresultaat goed is belegd, maar dat het eigenaarschap van de baten en de processen ontbreekt. Het project wordt netjes afgerond en de projectleider vertrekt. Een jaar later blijkt dat de nieuwe werkwijze niet is doorgevoerd, omdat niemand zich er verantwoordelijk voor voelde. Het project is geslaagd, de verandering niet.

Waar het wel goed gaat, is de proceseigenaar vanaf het begin betrokken en weet hij of zij dat de baten op zijn of haar conto komen. De opdrachtgever is zichtbaar, neemt tijdig besluiten en staat achter het project als het tegenzit.

Checklist: is het opdrachtgeverschap goed geregeld?

Aandachtspunt	Toetsvraag
Eén opdrachtgever	Is er één persoon die eindverantwoordelijk is en de knoop doorhakt?
Belang	Heeft de opdrachtgever zelf belang bij de baten van het project?
Eigenaarschap	Is vastgelegd wie eigenaar is van resultaat, baten, processen, informatie en systemen?
Beschikbaarheid	Heeft de opdrachtgever tijd voor de rol, en worden besluiten binnen afgesproken termijnen genomen?
Slecht nieuws	Zijn er heldere afspraken over het melden van afwijkingen, en worden die ook nageleefd?
Overdracht	Zijn de toekomstige eigenaren van baten en processen nu al betrokken?

Veelgestelde vragen

Wat is het verschil tussen opdrachtgever en projectleider?

De opdrachtgever is eindverantwoordelijk voor het project en de waarde die het oplevert. Hij of zij bepaalt het doel, neemt de belangrijke besluiten en zorgt voor middelen. De projectleider is verantwoordelijk voor de dagelijkse uitvoering en levert het resultaat op binnen de afgesproken kaders.

Mag een stuurgroep de opdrachtgever zijn?

Een stuurgroep kan adviseren en afstemmen, maar het is verstandig om de eindverantwoordelijkheid bij één persoon te leggen. Als iedereen een beetje verantwoordelijk is, worden lastige besluiten vaak uitgesteld.

Wie is eigenaar van een systeem na afloop van een project?

Dat moet vóór de start worden afgesproken. Meestal is een applicatie- of systeemeigenaar verantwoordelijk voor beheer en beschikbaarheid, terwijl de proceseigenaar beslist over het gebruik en over wijzigingen die het werkproces raken.

Bronnen

• AXELOS. (2017). Managing successful projects with PRINCE2 (6e druk). TSO.
• Bryde, D. (2008). Perceptions of the impact of project sponsorship practices on project success. International Journal of Project Management, 26(8), 800–809.
• Crawford, L., Cooke-Davies, T., Hobbs, B., Labuschagne, L., Remington, K., & Chen, P. (2008). Governance and support in the sponsoring of projects and programs. Project Management Journal, 39(S1), S43–S55.
• Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3(4), 305–360.
• Turner, J. R., & Müller, R. (2004). Communication and co-operation on projects between the project owner as principal and the project manager as agent. European Management Journal, 22(3), 327–336.
• Zwikael, O., & Meredith, J. R. (2018). Who’s who in the project zoo? The ten core project roles. International Journal of Operations & Production Management, 38(2), 474–492.