Transitiemanagement: hoe beweeg je mensen mee in een verandering?

Een nieuw systeem kan op een vaste datum live gaan. Een nieuwe organisatiestructuur kan per de eerste van de maand ingaan. Maar mensen veranderen niet op een vaste datum. Zij nemen afscheid van vertrouwde werkwijzen, zoeken hun weg in de nieuwe situatie en vinden daar langzaam hun draai. Dat proces loopt voor iedereen anders en duurt vaak langer dan het project.

Transitiemanagement gaat over dat proces. In dit artikel beschrijf ik het verschil tussen verandering en transitie, wat onderzoek zegt over hoe mensen veranderingen beleven en welke zes aandachtspunten ik hanteer bij het begeleiden van transities in organisaties.

Verandering en transitie zijn niet hetzelfde

Bridges (2009) maakt een onderscheid dat in de praktijk veel verheldert. Een verandering is situationeel: een nieuwe afdeling, een nieuw systeem, een nieuwe leidinggevende. Een transitie is psychologisch: het proces waarin mensen de oude situatie loslaten en de nieuwe eigen maken. De verandering kan in één dag plaatsvinden. De transitie niet.

Volgens Bridges kent een transitie drie fasen. Eerst het einde: mensen nemen afscheid van wat vertrouwd was, en dat gaat gepaard met verlies, ook als de verandering als verbetering wordt gezien. Daarna de neutrale zone: een tussenfase waarin het oude niet meer werkt en het nieuwe nog niet vanzelf gaat. Tot slot het nieuwe begin: mensen gaan zich identificeren met de nieuwe situatie en er energie uit halen.

Het woord transitiemanagement heeft in Nederland nog een tweede betekenis. Rotmans, Loorbach en anderen gebruiken het voor de sturing van grote maatschappelijke transities, zoals de energietransitie (Loorbach, 2010). Dit artikel gaat over transities binnen organisaties: de overgang naar een nieuwe organisatie, een nieuw systeem of een nieuwe manier van werken.

Wat onderzoek zegt over hoe mensen veranderingen beleven

Isabella (1990) volgde hoe managers een verandering interpreteren terwijl die zich voltrekt. Zij vond dat die interpretatie verschuift in een aantal stadia: van geruchten en verwachtingen vooraf, via bevestiging en het moment van de verandering zelf, naar een nabeschouwing waarin mensen de balans opmaken. Elk stadium vraagt andere informatie. Wie alleen aan het begin communiceert, laat mensen in de latere stadia alleen.

Balogun en Johnson (2004) onderzochten hoe middenmanagers een reorganisatie begrijpen. Hun belangrijkste bevinding: middenmanagers geven vooral betekenis aan een verandering via gesprekken met collega’s, en veel minder via de formele communicatie van de top. In die horizontale gesprekken ontstaan interpretaties die de uitkomst van de verandering sterk beïnvloeden, soms in een richting die niemand had bedoeld.

Oreg, Vakola en Armenakis (2011) laten in hun overzicht van zestig jaar onderzoek zien dat reacties op veranderingen samenhangen met de persoonlijke gevolgen, het vertrouwen in het management en de mate van informatie en inspraak. Een transitie verloopt dus niet volgens een vast schema. Maar zij is wel te beïnvloeden.

Zes aandachtspunten voor transitiemanagement

1. Benoem wat eindigt

Veranderplannen gaan vooral over wat er komt. Mensen denken in het begin vooral aan wat er verdwijnt: een vertrouwd systeem, een collega die vertrekt, een manier van werken waar zij goed in waren. Bridges (2009) adviseert om dat verlies te erkennen in plaats van weg te praten. Benoem concreet wat stopt en wat blijft. Neem bewust afscheid, bijvoorbeeld door het oude systeem formeel uit te zetten en te bedanken wie het jarenlang heeft beheerd. Het klinkt klein, maar het maakt ruimte voor het nieuwe.

2. Organiseer de tussenfase

De neutrale zone is de kwetsbaarste fase. Werkwijzen zijn nog niet uitgekristalliseerd, fouten liggen op de loer en de productiviteit daalt tijdelijk. Organiseer die fase daarom bewust. Denk aan tijdelijke extra ondersteuning op de werkvloer, een korte lijn naar het projectteam voor vragen, een periode waarin oude en nieuwe systemen naast elkaar kunnen draaien, en afspraken over wat tijdelijk even minder hoeft. Plan de tussenfase met een eigen begin en einde, zodat iedereen weet dat de onrust tijdelijk is.

3. Geef middenmanagers een hoofdrol

Uit het onderzoek van Balogun en Johnson (2004) volgt dat middenmanagers de verandering voor hun teams vertalen, of de top dat nu wil of niet. Maak van die rol gebruik. Betrek middenmanagers vroeg, geef hen de ruimte om vragen te stellen voordat zij de verandering aan hun team moeten uitleggen, en organiseer momenten waarop zij onderling ervaringen kunnen uitwisselen. Een middenmanager die de verandering zelf begrijpt en steunt, doet meer voor de transitie dan elke nieuwsbrief.

4. Maak ruimte voor het gesprek

Mensen geven betekenis aan een verandering door erover te praten. Organiseer daar ruimte voor, en niet alleen in formele bijeenkomsten. Korte teamoverleggen waarin de vraag is wat er deze week lastig ging, spreekuren van het projectteam, of een vast moment waarop de opdrachtgever vragen beantwoordt. Luister in die gesprekken vooral naar wat er leeft. De signalen die u daar hoort, zijn vaak de eerste aanwijzing dat iets in de invoering bijgestuurd moet worden.

5. Maak het nieuwe begin concreet

Een nieuw begin vraagt meer dan een nieuwe structuur. Mensen willen weten wat hun rol is, wat van hen verwacht wordt en hoe hun werk er in de nieuwe situatie uitziet. Beschrijf dat concreet: welke taken horen bij welke rol, welke werkinstructies gelden, bij wie kun je terecht. Markeer het nieuwe begin ook zichtbaar, bijvoorbeeld met een eerste gezamenlijke resultaat dat laat zien dat de nieuwe werkwijze werkt. Weick en Quinn (1999) wijzen erop dat veranderingen pas blijvend zijn als zij in het dagelijkse werk zijn verankerd. Dat gebeurt in dit stadium.

6. Plan de nazorg

Projecten eindigen vaak op het moment dat de transitie nog in volle gang is. Het projectteam vertrekt, en de organisatie blijft achter met de laatste problemen en vragen. Plan daarom een periode van nazorg met een duidelijke eigenaar in de lijn. Meet in die periode niet alleen of het systeem werkt, maar ook of mensen de nieuwe werkwijze echt hanteren. Isabella (1990) laat zien dat mensen juist in de nabeschouwing hun oordeel over een verandering vormen. Wat zij dan meemaken, bepaalt hoe zij de volgende verandering tegemoet treden.

Uit de praktijk: transities in de publieke sector

In transities in de publieke sector, zoals bij het werk aan de bevolkingsadministratie voor de BES-eilanden, zie ik dat de techniek zelden het moeilijkste deel is. De grootste opgave zit in de overdracht aan de mensen die de nieuwe situatie moeten dragen, vaak op afstand van het projectteam en met weinig ruimte om het werk even stil te leggen.

Wat dan werkt, is de tussenfase serieus nemen: tijdelijke ondersteuning dicht bij de werkvloer, een vaste lijn voor vragen en een duidelijke eigenaar ter plaatse die de nieuwe werkwijze na het vertrek van het projectteam blijft dragen. Zo’n aanpak kost aan de voorkant tijd, maar voorkomt dat de organisatie na de livegang langzaam terugvalt in de oude situatie.

Transitiemanagement staat nooit los van de rest van een programma. Het is de veranderkant van het werk dat ik eerder beschreef in Programmamanagement: integreren en veranderen tegelijk, en het bouwt voort op het draagvlak dat in de voorbereiding is opgebouwd.

Checklist: is uw transitie goed georganiseerd?

Fase	Toetsvraag
Einde	Is benoemd wat stopt en wat blijft, en is er bewust afscheid genomen van het oude?
Tussenfase	Is er tijdelijke extra ondersteuning, en weten mensen hoe lang die fase duurt?
Middenmanagers	Zijn leidinggevenden eerder geïnformeerd dan hun teams, en kunnen zij onderling ervaringen delen?
Gesprek	Zijn er vaste momenten waarop medewerkers vragen en zorgen kwijt kunnen?
Nieuw begin	Zijn rollen, taken en werkinstructies voor de nieuwe situatie concreet beschreven?
Nazorg	Is er na het project een eigenaar in de lijn die de transitie afmaakt?

Veelgestelde vragen

Wat is het verschil tussen verandermanagement en transitiemanagement?

Verandermanagement richt zich vaak op het plannen en invoeren van de verandering zelf. Transitiemanagement legt de nadruk op het proces dat mensen doormaken om de nieuwe situatie eigen te maken: afscheid nemen van het oude, de onzekere tussenfase en het nieuwe begin.

Hoe lang duurt een transitie?

Dat hangt af van de omvang van de verandering en van hoeveel er voor mensen verandert. Een transitie duurt vrijwel altijd langer dan de invoering zelf. Reken bij grote veranderingen op maanden tot een jaar na de livegang voordat de nieuwe werkwijze vanzelfsprekend is.

Wie is verantwoordelijk voor de transitie?

De lijnorganisatie. Het projectteam kan de transitie voorbereiden en ondersteunen, maar leidinggevenden in de lijn begeleiden hun medewerkers erdoorheen en blijven verantwoordelijk als het project is afgerond.

Bronnen

• Balogun, J., & Johnson, G. (2004). Organizational restructuring and middle manager sensemaking. Academy of Management Journal, 47(4), 523–549.
• Bridges, W. (2009). Managing transitions: Making the most of change (3e druk). Da Capo Press.
• Isabella, L. A. (1990). Evolving interpretations as a change unfolds: How managers construe key organizational events. Academy of Management Journal, 33(1), 7–41.
• Loorbach, D. (2010). Transition management for sustainable development: A prescriptive, complexity-based governance framework. Governance, 23(1), 161–183.
• Oreg, S., Vakola, M., & Armenakis, A. (2011). Change recipients’ reactions to organizational change: A 60-year review of quantitative studies. Journal of Applied Behavioral Science, 47(4), 461–524.
• Weick, K. E., & Quinn, R. E. (1999). Organizational change and development. Annual Review of Psychology, 50, 361–386.