Programmamanagement: integreren en veranderen tegelijk

Veel organisaties starten een programma door bestaande projecten onder één naam te bundelen. Op papier ontstaat samenhang. In de praktijk plant en rapporteert elk project nog op zijn eigen manier, worden afhankelijkheden laat zichtbaar en krijgt de stuurgroep geen samenhangend beeld. Het programma is dan vooral een extra laag overleg.

In dit artikel beschrijf ik wat een programma anders maakt dan een project, waarom integreren en veranderen de kern van het vak zijn en welke vijf principes ik daarbij hanteer. Ik baseer mij op onderzoek naar programmamanagement en op ervaring met grote integratie- en fusieprogramma’s.

Wanneer is iets een programma?

Pellegrinelli (1997) beschreef programma’s als een raamwerk om veranderingen te organiseren die via meerdere projecten tot stand komen. Het verschil met een project zit niet in de omvang, maar in het doel. Een project levert een resultaat op: een systeem, een gebouw, een nieuwe werkwijze. Een programma zorgt dat die resultaten samen tot een verandering leiden die de organisatie merkbaar beter maakt.

De methode Managing Successful Programmes (AXELOS, 2020) maakt daarbij een bruikbaar onderscheid tussen opleveringen, nieuwe vermogens, effecten en baten. Projecten leveren op. Pas als de organisatie die opleveringen gaat gebruiken, ontstaan nieuwe vermogens en effecten. De baten, zoals kortere doorlooptijden of lagere kosten, komen vaak pas na afloop van de projecten. Een programma overbrugt dat gat.

Waarom een programma geen groot project is

Lycett, Rassau en Danson (2004) stelden in een kritische literatuurstudie vast dat veel programmamanagement vooral een opgeschaalde vorm van projectmanagement is. Dezelfde nadruk op planning, controle en vaste scope wordt toegepast op een veel onzekerder vraagstuk. Zij pleitten voor meer aandacht voor relaties, voor flexibiliteit en voor het verschil tussen programma’s onderling.

Pellegrinelli (2011) werkte dat verder uit. Wie een programma behandelt als een groot project, gaat ervan uit dat het doel vooraf helder is en dat het pad ernaartoe te plannen is. Bij echte veranderingen is dat zelden zo. Doelen scherpen zich aan terwijl het programma loopt, omstandigheden veranderen en wat in jaar één logisch leek, is in jaar twee achterhaald. Een programma moet daar bewust mee omgaan in plaats van het als afwijking te behandelen.

Twee opgaven tegelijk: integreren en veranderen

In mijn ervaring heeft elk programma twee opgaven die tegelijk lopen. De eerste is integratie: de resultaten van projecten moeten op elkaar aansluiten. Systemen moeten gegevens uitwisselen, processen moeten op elkaar passen en planningen moeten in de juiste volgorde lopen. De tweede is verandering: medewerkers en leidinggevenden moeten anders gaan werken, en de organisatie moet de nieuwe situatie gaan dragen.

Beide opgaven vragen iets anders. Integratie vraagt ontwerp, architectuur en strakke afstemming. Verandering vraagt aandacht voor mensen, tijd en draagvlak. Programma’s die alleen op integratie sturen, leveren een technisch werkend geheel op dat niemand gebruikt. Programma’s die alleen op verandering sturen, blijven steken in goede bedoelingen. Over draagvlak schreef ik eerder in Draagvlak creëren in projecten.

Vijf principes voor programmamanagement

1. Stuur op baten, niet alleen op opleveringen

Maak aan het begin van het programma expliciet welke baten het moet opleveren, wie daar eigenaar van is en hoe u ze meet. Een batenprofiel per baat hoeft niet ingewikkeld te zijn: wat verandert er, hoe meten we het, wanneer verwachten we het en wie is verantwoordelijk. Zo’n profiel dwingt tot een gesprek over het waarom van het programma, en het helpt de stuurgroep om bij tegenvallers te kiezen wat echt belangrijk is.

2. Organiseer integratie expliciet

Galbraith (1974) liet zien dat organisaties meer coördinatiemechanismen nodig hebben naarmate de onzekerheid en de onderlinge afhankelijkheid toenemen. Vaste regels en een hiërarchie volstaan dan niet meer. Er zijn aanvullende middelen nodig, zoals integrale planningen, gezamenlijke overleggen en rollen die dwars over de onderdelen heen werken.

Voor programma’s betekent dit: organiseer integratie als een taak met een eigenaar. Een programma-architect bewaakt de samenhang in processen, gegevens en systemen. Een integrale planning maakt de afhankelijkheden tussen projecten zichtbaar. En een vast overleg van projectleiders bespreekt niet alleen de eigen voortgang, maar juist de raakvlakken.

3. Kies een besturing die past bij de onzekerheid

Een stuurgroep die alles bespreekt, beslist weinig. Maak daarom onderscheid tussen wat de programmamanager zelf beslist, wat de stuurgroep beslist en wat naar het bestuur gaat. Leg dat vast en houd u eraan.

Geef het programma daarnaast een vaste hartslag. Eén keer per maand een integrale voortgangsrapportage met dezelfde opbouw voor alle projecten, niet om te verantwoorden maar om bij te sturen. Wat loopt achter, welke risico’s nemen toe, welk besluit is nu nodig? Die regelmaat geeft rust, en de stuurgroep kan op tijd ingrijpen.

4. Beleg de verandering in de lijn

Het programma kan een verandering voorbereiden, maar de lijnorganisatie moet haar dragen. Managing Successful Programmes (AXELOS, 2020) kent daarom een aparte rol voor wie de verandering in de eigen organisatie doorvoert: een leidinggevende uit de lijn, geen lid van het programmateam. In de praktijk zijn dat vaak afdelingshoofden of proceseigenaren. Betrek hen vanaf het begin, maak hen eigenaar van de baten en geef hen tijd voor die rol.

5. Werk in tranches en herijk bewust

Thiry (2004) beschreef de levenscyclus van een programma als een reeks cycli van formuleren, organiseren, uitvoeren, beoordelen en afronden. Het programma leert na elke cyclus en past zijn koers aan. Dat sluit aan bij de manier waarop Managing Successful Programmes werkt met tranches: blokken werk die elk een merkbare stap in vermogen opleveren.

Plan daarom na elke tranche een bewust herijkingsmoment. Zijn de baten nog realistisch? Past de volgorde nog? Moeten projecten stoppen of juist starten? Een programma dat nooit van koers verandert, luistert waarschijnlijk niet goed naar de organisatie.

Uit de praktijk: integratie bij vier onderwijsfusies

Bij een reeks van vier onderwijsfusies kwamen de informatievoorzieningen van meerdere instellingen samen, voor in totaal zo’n 50.000 gebruikers. Het applicatielandschap telde ongeveer 2.500 applicaties. Na de integratie waren dat er ongeveer 750.

Die reductie was geen doel op zich, maar een baat: minder beheerlast, minder koppelingen en minder risico. Wat het mogelijk maakte, was de combinatie van beide opgaven. Aan de integratiekant een helder architectuurkader waarlangs elke applicatie werd beoordeeld. Aan de veranderkant eigenaren in de lijn die de keuzes voor hun eigen onderwijs- en bedrijfsprocessen maakten en uitlegden.

Checklist: staat uw programma er goed voor?

Principe	Toetsvraag
Baten	Heeft elke baat een eigenaar in de lijn en een manier om haar te meten?
Integratie	Is er een rol die de samenhang tussen projecten bewaakt, en een integrale planning?
Besturing	Is vastgelegd wie waarover beslist, en neemt de stuurgroep echt besluiten?
Ritme	Rapporteren alle projecten op dezelfde manier en op hetzelfde moment?
Verandering in de lijn	Hebben leidinggevenden tijd en mandaat om de verandering in hun organisatie door te voeren?
Tranches	Wordt na elke tranche bewust herijkt of het programma nog op koers ligt?

Veelgestelde vragen

Wat is het verschil tussen een project en een programma?

Een project levert een afgebakend resultaat op binnen een vastgestelde tijd en een vastgesteld budget. Een programma bundelt meerdere projecten en andere activiteiten om een verandering te realiseren en stuurt op de baten die daaruit voortkomen, ook na afloop van de projecten.

Wanneer heeft een organisatie een programmamanager nodig?

Als een verandering meerdere projecten raakt die van elkaar afhangen, als de baten pas zichtbaar worden wanneer de organisatie anders gaat werken, en als de koers onderweg moet kunnen worden bijgesteld. Zijn de projecten onafhankelijk van elkaar, dan volstaat portfoliomanagement vaak.

Hoe lang duurt een programma?

De meeste programma’s duren twee tot vijf jaar. Belangrijker dan de totale looptijd is dat het programma in tranches werkt, zodat de organisatie onderweg al baten ziet en de koers kan bijstellen.

Bronnen

• AXELOS. (2020). Managing successful programmes (5e druk). TSO.
• Galbraith, J. R. (1974). Organization design: An information processing view. Interfaces, 4(3), 28–36.
• Lycett, M., Rassau, A., & Danson, J. (2004). Programme management: A critical review. International Journal of Project Management, 22(4), 289–299.
• Pellegrinelli, S. (1997). Programme management: Organising project-based change. International Journal of Project Management, 15(3), 141–149.
• Pellegrinelli, S. (2011). What’s in a name: Project or programme? International Journal of Project Management, 29(2), 232–240.
• Thiry, M. (2004). “For DAD”: A programme management life-cycle process. International Journal of Project Management, 22(3), 245–252.